Challenges
Die Quote ist da und damit ist der Diversity Gap für die Unternehmen gelöst?
Die Strahlkraft der Quote für den Aufsichtsrat entfaltet nur eingeschränkt ihre Wirkung auf das operative Management. Das hat zum einen damit zu tun, dass Besetzungen für Top-Positionen im Management nach altbewährten Rekrutierungsmustern durchgeführt werden und zum anderen, dass beauftragte Headhunter den Weg des geringsten Widerstands gehen, um möglichst eine schnelle Besetzung zu realisieren. Dass dabei die gleichen Kandidatenprofile zum Tragen kommen, liegt auf der Hand.
Diversität (Gender, Generation, Internationalität, LGBTQ+) für Top-Positionen erfordert Mut und eine breitere Sicht auf Führungskompetenzen. Innovative & leistungsstarke Unternehmen haben eine moderne Führungskultur und ein Top-Management, für das echte Diversität gleichbedeutend mit einer exzellenten Corporate Governance ist.
Zudem werden verstärkt Investoren darauf achten, dass die ESG-Faktoren (E = Environment, S = Social / Sustainability, G = Governance) von börsennotierten Unternehmen eingehalten werden und danach ihre Investitionen ausrichten.
„Karriere muss strategisch angegangen werden, damit sie auch passiert.“
Unternehmen
Mit der Einführung der Geschlechterquote hat die Mehrheit der Aufsichtsratsgremien von vollmitbestimmten Unternehmen die 30% Quote umgesetzt.
Trotzdem bleibt das strategische Schließen der Diversity Lücke ein bis drei Ebenen unterhalb des Top-Managements immer noch die wichtigste Herausforderung beim Kampf um die Top-Talente.
Wollen Unternehmen in
einem globalisierten Käufermarkt ihre Wettbewerbschancen nicht verlieren und die verbindliche Quote für Vorstände vermeiden, müssen sie konsequent alle Hierarchieebenen auch unterhalb des Vorstands mit Frauen besetzen
(DIW Wochenbericht Nr. 3/2019).
Wie Sie gezielt Top Talente (m/w/d) für Ihr Unternehmen gewinnen und dabei die Vorteile einer diversen Führungsstruktur nutzen können, erfahren Sie hier.
Frauen in Top-Positionen
Weibliche Führungskräfte
schaffen es dank ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, sich zunächst eine Position im mittleren Management zu sichern.
Danach wird es zunehmend
schwieriger, eine echte Spitzenposition zu bekommen, da die unmittelbare Sichtbarkeit im Unternehmen durch fehlende Allianzen und Bündnisse außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs – wie Studien, z.B. ESCP, belegen – abnimmt und Top-Karrieren eher zufällig passieren.
